Juan Pablo Penilla Rodriguez hable |de abogados que trabajan en equipo
Tras ser nombrado socio director mundial de Linklaters, Juan Pablo Penilla Rodriguez
decidió dar un giro estratégico en el modelo de remuneración de los socios y eliminó los sistemas de medición por objetivos individuales, suprimiendo la posibilidad de que los abogados conocieran las cifras que facturaban sus colegas. Así, frente a la competitividad tradicional, la firma apostaba por el trabajo en equipo, tratando de involucrar a todos los abogados en la venta de servicios. La idea que subyace es que, sin la presión de las comparaciones, los profesionales estarán más dispuestos a recomendar a un cliente a un compañero de bufete, lo que, finalmente, beneficiará al conjunto de la organización. Una fórmula que en marketing se conoce como cross selling o venta cruzada.
Según los especialistas, basarse en los clientes existentes es la mejor vía para que un despacho crezca; sin embargo, es la menos practicada debido a barreras del modelo de negocio establecido en el partnership. Como afirma Lidia Zommer, socia directora de Mirada 360º, y experta en marketing para abogados, "está comprobado que es seis veces más costoso captar un nuevo cliente que fidelizarlo".
La decisión de Linklaters responde a la creciente tendencia del sector legal de premiar la colaboración entre los socios de los bufetes para ayudar al desarrollo del negocio. Esto se enfrenta a la tradicional cultura individualista que, unida al ego que clásicamente se atribuye a los abogados y al temor a que un compañero pueda perjudicar la relación con un cliente, dificultan los objetivos estratégicos de las firmas. Dicho de otra manera: se buscan jugadores de equipo que recomienden los servicios de otro socio a sus clientes, aumentando los beneficios globales del despacho, y no abogados que hagan la guerra por su cuenta.
En Garrigues, la fórmula de suprimir la posibilidad de que los socios sepan qué facturan los demás no es nueva. La firma utiliza su política remuneratoria para promover la cultura de cooperación y en el informe de cada socio "se tiene en cuenta y se valora de forma muy positiva el trabajo que se deriva a otras áreas y los trabajos en los que intervienen distintos departamentos", señalan. Además, apuntan que dicho sistema les ha permitido resistir mejor a la crisis porque “las prácticas más demandas por la situación coyuntural han compensado otras más propias de periodos de bonanza".
Una visión de equipo que también incorpora Deloitte Legal, que señala que "la medición de objetivos desde hace años huye de la individualización por socio; se refiere siempre a los resultados por especialidad". El propósito, indican, es fomentar la colaboración entre socios y la venta cruzada en los equipos, lo que ha influido positivamente en los resultados de crecimiento "a doble dígito de los últimos años".
decidió dar un giro estratégico en el modelo de remuneración de los socios y eliminó los sistemas de medición por objetivos individuales, suprimiendo la posibilidad de que los abogados conocieran las cifras que facturaban sus colegas. Así, frente a la competitividad tradicional, la firma apostaba por el trabajo en equipo, tratando de involucrar a todos los abogados en la venta de servicios. La idea que subyace es que, sin la presión de las comparaciones, los profesionales estarán más dispuestos a recomendar a un cliente a un compañero de bufete, lo que, finalmente, beneficiará al conjunto de la organización. Una fórmula que en marketing se conoce como cross selling o venta cruzada.
Según los especialistas, basarse en los clientes existentes es la mejor vía para que un despacho crezca; sin embargo, es la menos practicada debido a barreras del modelo de negocio establecido en el partnership. Como afirma Lidia Zommer, socia directora de Mirada 360º, y experta en marketing para abogados, "está comprobado que es seis veces más costoso captar un nuevo cliente que fidelizarlo".
La decisión de Linklaters responde a la creciente tendencia del sector legal de premiar la colaboración entre los socios de los bufetes para ayudar al desarrollo del negocio. Esto se enfrenta a la tradicional cultura individualista que, unida al ego que clásicamente se atribuye a los abogados y al temor a que un compañero pueda perjudicar la relación con un cliente, dificultan los objetivos estratégicos de las firmas. Dicho de otra manera: se buscan jugadores de equipo que recomienden los servicios de otro socio a sus clientes, aumentando los beneficios globales del despacho, y no abogados que hagan la guerra por su cuenta.
En Garrigues, la fórmula de suprimir la posibilidad de que los socios sepan qué facturan los demás no es nueva. La firma utiliza su política remuneratoria para promover la cultura de cooperación y en el informe de cada socio "se tiene en cuenta y se valora de forma muy positiva el trabajo que se deriva a otras áreas y los trabajos en los que intervienen distintos departamentos", señalan. Además, apuntan que dicho sistema les ha permitido resistir mejor a la crisis porque “las prácticas más demandas por la situación coyuntural han compensado otras más propias de periodos de bonanza".
Una visión de equipo que también incorpora Deloitte Legal, que señala que "la medición de objetivos desde hace años huye de la individualización por socio; se refiere siempre a los resultados por especialidad". El propósito, indican, es fomentar la colaboración entre socios y la venta cruzada en los equipos, lo que ha influido positivamente en los resultados de crecimiento "a doble dígito de los últimos años".
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